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买了公司以后，买方公司立刻就会遇到一个创造价值的问题。如果买方不能利用合并的前100天完成第一步的改组，原买方和卖方公司就会开始为了自己的本位利益，阻挠合并计划。这种情形一旦形成，公司的决策层常常要花相当大的精力来解决这个问题。历史上，很多的公司，失去了这个改组良机后，决策层再也没有完成重组。
重组以后，公司决策层应该立刻开始用第一手的公司各方面的资料，对公司进行重新评估。然后可以对收购以前制定的重组计划进行修正。因为这时重组计划已经在执行，所以重新评估的速度至关重要。
重组计划的一部分是合并，另一部分是创造新的价值，无论是被收购公司本身，还是被收购公司对整个公司做出的贡献。这一步是创造性的，有时这和公司的数据，特别是财务数据，有关（例如决策层要求各级经理搜集某些数据，关注另外某些数据）。但是任何数据都只不过是一种标记，更加根本的，是这些数据反映的公司商业运作。
一般来说，两个公司的运作需要合并。合并中受损失的方面会阻挠这种合并。有时，当一些小职员面临失去一些小权力的时候，会用极大的能量来阻挠重组计划的执行。再举个例子，当公司要改变所收购公司的经理的奖赏方法时，那些收入减少的经理就会有意见。意见大到一定程度，这些经理就可能会另求高就。如果当年收购的目的是公司需要这些经理的才能，那么这些经理离职以后，收购是买来的价值就会大打折扣。
无论一个公司如何计划未来，在以合理的价格收买了一个公司以后，第一步是要保护这个价值，第二步是创造新价值。换句话说，如果一个公司在收购另一个公司的时候，没有创造新价值的信心，那当初就不应该买公司。
创造价值的具体细节，超出了我们网站所覆盖的内容，在这里不加赘述。
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